テスト
こんにちは、relate（リレート）株式会社ファウンダーの吾妻聡平です。
リーダーであるあなたは、日々、自分の組織の生産性をどうやって上げるかについて、悩まれていると思います。その一助として、我々relateが提供している「Employee Relationship Management（ERM）」のお話をさせてください。
ERMは、個人と組織の成果・生産性を高めることを目指す、理論と数値に基づく仕組みです。
どのようにして生産性を高めるのか。我々relateの根底にあるのは「個人と個人の関係[gh1] の質が組織全体を強くする」という認識です。組織全体の形よりも、最もミクロな部分にこそ、組織の生産性を上げるためのカギがある、と思っています。
そのためにrelateが提供するERMは「関係性」を軸とした組織作りを目指すものとなっています。
ここで、先に誤解を受けそうなポイントを説明しておきます。
「関係性を軸とする組織」とは、「仲良し」で「平和」な組織、ではありません。むしろ、対立や葛藤をよしとします。なぜなら「健全な対立や葛藤が、組織の創造性や生産性の基盤になる」と捉えているからです。
個人の性格やモチベーションの多様性を変数として体系的に理解し、それを組織づくりに用いることによって、「健全な対立・葛藤が安心して生まれる関係性」の醸成を図るのです。
このアプローチは、人間一人ひとり、個別具体的な「個人」をベースに考える点で、他の組織論とは一線を画します。
理解をしやすくするために、我々のERMを他の組織論と比べてみましょう。
今、ビジネスの世界で語られている組織論を大雑把に分類すると、
「1：社内の指揮系統や指示をシンプルにして、誤解の余地を無くすことで生産性を向上させる」
「2：社内でイベントや飲み会などを行い、社員の仲間意識をつくりだすことでモチベーションを生み出し、生産性を向上させる」
の、2つになります。「1」も「2」も、組織のメンバーに求める関係性を定義し、それを社内に広げていこう、ということになりますね。
さて「1」は、社員がいわゆる「合理的な経済人」（自らの利益を最大化することを目的として、合理的な計算に基づいて行動する人）であれば、とても効率のいい組織になりそうです。
しかし残念ながら、私も、そしてあなたも含め、人間はそれほど合理的かつ単純な存在ではありませんよね。「関係性」を理屈だけで動かすのは、やはり限界があります。仲間意識、働きがいといった、情動的な価値を仕事に求める人も多いのですから。
「2」は、前向きな「関係性」をつくりだそうという点で我々に近いところがあります。また、「ウェルビーイング（Well-Being、充実感、自己実現感に満たされた状態）が高い組織は生産性も高い」ことが、矢野和夫さん（株式会社日立製作所フェロー、株式会社ハピネスプラネット代表取締役CEO）が1兆件（！）と21年間をかけたデータ解析で示されています。
具体的に言えば、リーダーと部下が「仕事は順調か、キャリアは伸びているか、プライベートはどうか」といった信頼関係に基づく会話を多く持つ会社は、ウェルビーイングが高く、生産性も高いとされます。（参考図書：『トリニティ組織:人が幸せになり、生産性が上がる「三角形の法則」 』https://www.amazon.co.jp/dp/B0FGHCKQYN）
「1」と「2」で言えば、後者により優位性があるというのが現在の大勢でしょう。
では、「2」をやることにしましょう。さて、仲間意識やモチベーションを向上させるにはどうしたらいいのでしょうか。会社を学校の部活動（部活にもいろいろありますが、コンクールなどがない場合ですね）のような、和気藹々とした場所にするのか、といえば、我々は違うと思います。念のために付け加えれば、矢野さんもそんなことはおっしゃっていません。
そして結局は「2」の組織論の前にも、個人の違いが立ちはだかります。何がウェルビーイングにつながるのかは人それぞれ。お祭りイベントにノリノリで盛り上がる人もいるでしょうし、そんなのに参加するくらいならひとりで映画でも見たい、という人もいます。全員に刺さるやり方が見つからなくて「やむを得ないから、ありがちなイベントで」となっている会社も多そうです。
「人間は一人ひとりが違う」という事実の前に、「1」も「2」もある程度のことろで、自らが主張する「関係性」の追及を、妥協せざるを得ないわけです。
この限界は、「経営側が考えた理想の関係性」を、一律に組織に適用しようとするところから生まれます。
だったら、「組織論の押し付け」をやめて、ひっくり返してみたらどうでしょう？
つまり、社員一人ひとりが持っているウェルビーイングの感じ方、モチベーションの方向性に合わせて、働きやすい組織をつくるのです。
あえてレゴブロックに例えると、さまざまな形のブロックが「はまる」ところを見つけながら、必要な組織の形をつくっていくイメージです。仕事のミッションに合わせて、それに向いたメンバーを見つけ、配置していく、ということでもあります。
これが我々、relateが目指す「関係性を軸にした組織をつくる」ということです。
生産性の高い組織を本気でつくるならば、そこに所属する個人を個別に見ていくべきで、多様な個人を一律に見ていたのではできるわけがない、と、我々は考えています。
「ミッションに向いた社員をどうやって見つけるのか」「そもそも社員一人ひとりの個性を把握するなんて、とても無理だ」
と、思われたでしょうか。我々はそのためのツールとして「FFS理論」（以下FFS）を持っています。
FFSをごく簡単に説明すると、人がストレスを感じる要素を5つに分解し、その5つの因子の高低によって、思考や物事の感じ方を分析するものです。付け加えますと、これは「ABCDEの5タイプに分ける」というような雑なものではなく、5つの因子のバランスでその人の個性を診断します。より詳しい説明は（★適切なリンク先をご指示ください）をご覧ください。
理屈はともかくビジネスの現場でFFSがちゃんと機能するのかどうか？ 信頼性については、実績をご覧頂くのが一番でしょう。
・ここにインパクトがありそうな企業名、URLを入れます（★こちらもご指示いただければ幸いです）
特に熱心な企業では、経営陣のFFSによる分析を経営の報告書に取り入れてホームページで掲載しています（レゾナック・ホールディングスのリンク https://www.resonac.com/jp/sustainability/report/report.html 入れるか、該当画面のpdfの画像入れる？）。
社員の個性を把握する方法がある、という前提をとりあえず飲み込んで頂いたうえで、話を進めます。
冒頭で「健全な対立や葛藤が、組織の創造性や生産性の基盤になる」と言いましたが、言い換えれば「健全な対立や葛藤」が生まれるようなブロックの組み合わせを実現できるか否かこそが、組織が成長するか、タコツボ化するかの境目になります。
どのような組み合わせがいいと思われるでしょう。似た形、相似形でしょうか。それとも異なる形の組み合わせでしょうか。そう、ご推察のとおり答えは後者、異質の組み合わせです。
■似た形のブロック、相似形のイメージが伝わる写真を入れる？
相似形（同質）の組み合わせは、内部にいる人にとっては自分の考え方を相手がすぐ理解してくれます。逆もしかり。なので、大変居心地がいい組織になります。
その一方で、組織内にこれまでなかったような新しい発想は理解されにくく、「現状維持」になり、異質な人をはじき出してタコツボ化することがよくあります。
従来の会社組織では、上司が部下の強み弱みを見抜き、指導し、伸ばすということが行われてきました。それはそれでいいのですが、大きな欠点もあります。人はどうしても自分と似た個性を評価します。このため上司は悪気なく、自分に似た部下を可愛がり、似ていない部下には自分のやり方を押し付けがちです。たとえばコツコツ型の上司は、要領のいい人が苦手なのでつい細かく管理してしまったり、飛躍のあるアイデアを「もっと地に足をつけて考えろ」と否定したりします。
この結果、日本企業では同じタイプの人間ばかりが出世して、組織全体が金太郎飴化していくことが多いのです。
相性が合う社員にとっては、同質で構成された環境はある意味「ウェルビーイング」な部分もあります。しかし、会社は仕事をする場所です。同質の人間で固まった組織は、新しい考え方や事業展開が生まれにくくなります。個人も回りから刺激を受けられず、「まあ、これでいいか」と成長が止まってしまう。
さて、異質の組み合わせはどうでしょう。
■異形のブロックの写真入れる？
当然ですが、異質どうしがチームを組むと最初は間違いなくトラブルが多発します。自分と異なる思考回路を持つ人と仕事をするのは最初は大変です。よかれと思ったことで相手を激怒させるような、やるせなく、そしてシビアな行き違いも起こるでしょう。
しかし、それを乗り越えた先には「この人にはこの人の強みがある。それは自分にはないものだ」「だが、この人が持っていない強みを自分は持っている」という理解とリスペクトが生まれます。
これを通して「自己承認」と[gh2] 「自分とは異質な人への承認」がインストールされ、一時の対立を通過した個人の間に「いい関係性」が成立していきます。
この「自分とは異質な人を承認する経験」をすることが、個人の成長のためには極めて重要です。なぜならそれは「自省」につながるからです。
＃＃小見出しはいる
個人が成長するきっかけとしては、優秀な上司との出会い、ライバルの出現、仕事での手痛い失敗、などがあると思いますが、私は、それらに共通するのは「自省」、自分を省みて知る機会を与えられること、だと思います。
そもそも自分に何が足りないのか、どこが強みなのかを理解せずに成長するのは難しい。そして人は、他人を鏡として自分を知ることが多いのです。「あの人はこう考えるのか」「ここでこう動くのか」を通して、自分との違いを理解し、承認することで、自分の強み弱みが腑に落ちていくわけです。つまり、他者の承認と自己承認のプロセスです。
そこから、足りない部分を意識し、伸ばせる部分を自覚して成長が始まる。多くの人がそういう経験をしてきているはずです。
これをお読みの方も、「成長した」という実感があった記憶を遡ると、自分自身に否応なく直面させられた出来事があったのではないでしょうか。
先に申し上げた、同質の人が集まるとタコツボ化する、というのは、「自省」の機会が失われやすくなり、個人も組織も伸びなくなるために起きる現象です。ずっと日本に漂っている閉塞感の大きな理由は、ここにあると思います。
他者を承認することが個人間の関係性を強め、それが組織全体の生産性を上げていくことにつながるのです。次回はその話をさせていただきます。
[gh1]「個人と個人の」を入れると分かりやすいのですが、大丈夫でしょうか
[gh2]より理解が深まるのでは、と、追加してみました。